M&Aを、続けられる組織へ。立ち上げから、自走まで。
「M&Aを増やしたいが、動ける人がいない」——そんな買い手企業へ。M&Aの採用・組織づくりから、ソーシング・DD・PMIの実行まで。自ら買収を実行してきた元・事業会社のM&Aチームが、御社のM&A実行体制を立ち上げ、やがて御社のチームだけで回せるようになるまで伴走します。
30分のオンライン相談から。無理な営業はいたしません。
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Issues
こんな課題はありませんか？
買い手企業にとって、M&Aの成否を分けるのは「実行体制」です。体制が未整備のままでは、のれん減損や機会損失のリスクが高まります。
※ 出典：レコフデータ（MARR）／ストライク調べ／DIGGLE「M&Aに関する実態調査」（2026年）。M&A担当者が挙げる課題の最多は「M&A経験・知見・専門人材の不足」（52.7%）。
案件は増えても、回す人がいない
M&Aは活発化する一方、ソーシング・DD・PMIを実務で担う専任人員が足りず、検討が前に進まない。
採用したくても、要件定義ができない
どんな人材を、どの工程に、何人配置すべきか——M&A未経験の組織では、採用要件の設計そのものが難しい。
工程ごとに、求められる専門性が違う
ソーシング・DD・PMIはそれぞれ必要なスキルが異なり、兼任や片手間ではノウハウが深まらない。
経験が個人に属人化し、組織に残らない
単発の案件対応に追われると、得たノウハウが標準化されず、次の案件で「再現」できない。
国も指摘する「機能の不在」
「米国の買い手には買収候補リスト作成・交渉・評価を担うCorporate Developmentが存在する。しかし、日本企業には、この機能がほとんど存在しない」
── 経済産業省「スタートアップM&Aガイダンス」（2026年5月）より。買い手側に Corporate Development 部署を設置することの有効性が、国の資料でも明確に提言されています。
Programmatic M&A
M&Aで勝ち続ける企業は、
「積み重ねて」いる
マッキンゼーが世界2,000社・20年の分析から導いた結論は、大型の一発勝負ではなく、
小〜中規模の買収を継続する「プログラマティックM&A」でした。
プログラマティックM&Aとは
M&Aを「イベント」ではなく、
「組織能力」として扱う。
小〜中規模の買収を年2件以上、戦略に沿って継続的に実行するアプローチです。1件ごとの成否に賭けるのではなく、探索から統合までのプロセスを組織の「能力」として磨き込み、案件を重ねるほど成功確率を高めていきます。
小さく始めて、数を重ねる（1件あたりのリスクを抑える）
戦略テーマに沿って続ける（場当たりの単発にしない）
経験とプロセスを組織に蓄積する（案件のたびに巧くなる）
※ 定義出典：McKinsey & Company 『How one approach to M&A is more likely to create value than all others』（2021）／『The seven habits of programmatic acquirers』（2023）
どのM&A戦略が、企業価値を生んだのか
戦略タイプ別・年平均超過TSR（株主総利回りの業界平均との差、中央値）
プログラマティック型
大型ディール型
選択型
オーガニック型
業界平均を上回ったのは、プログラマティック型だけでした。
一方で「M&Aを行わない」オーガニック型は最下位。マッキンゼーは「最も成績が悪く、最もリスクが高い」と結論づけています。
プログラマティック型—小〜中規模の買収を年2件以上、継続的に実行
大型ディール型—自社の30%以上の規模の大型買収を実行
選択型—数年に数件、散発的に買収
オーガニック型—M&Aをほとんど行わない
※ 出典：McKinsey & Company 『How one approach to M&A is more likely to create value than all others』（McKinsey Quarterly, 2021）を基に作成。世界の時価総額上位2,000社（2009年末時点）について、2010年1月〜2019年12月の超過TSR（年率・中央値）を戦略タイプ別に分析したもの。
※ 出典：+2.3% は McKinsey 『Top M&A trends in 2024』（2024／2013〜2022年の分析）、65% は同 『How one approach to M&A is more likely to create value than all others』（2021／2010〜2019年）、60% は同 『How lots of small M&A deals add up to big value』（2019／2007年時点のグローバル上位1,000社を2017年まで追跡）。
JAPAN'S OPPORTUNITY
日本では、まだ「少数派」。
だからこそ、先行できる。
プログラマティック型に分類される企業は、グローバルでは14%に対し、日本企業では9%にとどまります。実践企業が少ない今、体制を先に整えた企業ほど、案件の獲得と学習の複利で差をつけられます。
※ 出典：日経BOOKプラス「マッキンゼー M&Aで成功する企業の類型とは？」（マッキンゼー東京オフィス執筆、2024年／分析期間2013〜2022年）
時価総額上位2,000社に占めるプログラマティック型の割合
なぜ「積み重ねる」企業が勝つのか——共通する3つの規律
戦略と連動した「設計図」
全社戦略のどのテーマを、なぜM&Aで取りにいくのかを明文化（M&Aブループリント）。案件は「持ち込まれるもの」ではなく、「探しにいくもの」になります。
能動的なソーシングと確信
優先ターゲットを自ら定めて接触し、包括的なビジネスケースで社内に強い確信を醸成。ブレのない優先順位付けで「ウィンドウショッピング」をしません。
実行・統合の「型」と学習
シナジー目標と統合コストを規律的に管理し、キー人材の維持まで設計。案件のたびに経験が組織に蓄積され、成功確率が上がっていきます。
※ 出典：McKinsey & Company 『The seven habits of programmatic acquirers』（2023）が挙げる7つの習慣を基に要約。
実践企業は、国内外に広がっている
小〜中規模の買収を「続ける」戦略で成長してきた企業の一例です。
Danaher
米国・複合メーカー
35,000%+
1990年以降の株主リターン
1984年から共通の経営システム（DBS）を軸に、規律的な買収と買収先の改善を継続。連続買収による複利成長の代表例として知られます。
Constellation Software
カナダ・ソフトウェア
500社+
買収した業種特化ソフト企業
小規模なソフトウェア企業を継続的に取得し、自律経営のまま保有する規律を徹底。2006年の上場以降、年率約30%の株価成長を実現しています。
GENDA
日本・エンタメ
約60件
創業7年でのM&A・資本提携
エンタメ領域に特化し、小〜中規模の買収を高速で反復。2023年の上場から約2年で、時価総額は約600億円から約2,200億円に拡大しました。
※ 各社の件数・数値は公開情報（各社IR資料・日経ビジネス、M&A Online、株探、Quartr、Cantech Letter 等の報道・調査）に基づく概数です。マッキンゼーの調査が個別に言及した企業ではなく、小〜中規模の買収を継続する戦略の実践例として広く知られる企業を紹介しています。
プログラマティックM&Aを支えるのは、
継続的に案件を回す「実行体制」です。
Self Check
M&A体制セルフ診断
9項目・30秒。チェックするたびに、課題の分析と打ち手が更新されます。
リスクスコア（重み付き）
0/ 21 pt・該当 0/9
当てはまる項目をチェックしてみてください。
ひとつも当てはまらなければ、御社のM&A体制は良好です。チェックに応じて、カテゴリ別の課題分析・複合リスク・優先アクションがここに表示されます。
Our Track Record
買い手企業の中で、
M&Aを動かしてきたチーム
アドバイザーとしてではなく、当事者として。その実績が、私たちの支援の土台です。
私たちは「助言する側」ではなく、実際に買収を実行してきた側です。
私たちは、事業会社の中で、日本・海外を問わず10社以上のM&Aを遂行し、事業を成長させてきた買い手企業のM&Aチームの一員でした。その経験と現在の知見をあわせ、チームとして15社を超えるM&Aの実行・交渉・PMIに携わっています。
アドバイザーとしてではなく、買い手企業の「中の当事者」としてM&Aを積み重ねてきました。
買収の意思決定から交渉、PMI（買収後の統合）まで、一連の工程を実務で担ってきました。
アジア・欧州・米国、そして国内まで、地域を問わずソーシング・M&A・PMIを手がけ、独立後も国内・海外の双方で支援しています。
※ チームメンバーの事業会社在籍時およびこれまでの支援に基づく実績です。
The Reference Model
M&Aを「続けられる」企業は、
何が違うのか
違いは、才能や資金力ではなく〈体制〉です。M&Aを「仕組み」として持つ企業は、案件を重ねるほど強くなります。
成長を続ける企業は、M&Aを専門に担う組織（Corporate Development）を社内に持ち、探索・評価・交渉・統合までを一貫して回している。
案件を継続的に積み重ねる「プログラマティックM&A」として仕組み化され、買収から統合・成長までのプロセスに再現性がある。
McKinsey の約10年の分析では、この「積み重ね型」の買い手だけが平均して超過株主リターンを生み、単発・大型一発型を上回った。
個人の経験に頼らず「機能」として組織に実装されているため、案件のたびにノウハウが蓄積されていく。
体制がないと（属人的なM&A）
成長構造
既存事業の延長線・場当たり的
M&Aの役割
不足を埋めるための単発手段
再現性
個別案件に依存し、属人化
ノウハウ
案件ごとに使い捨て
体制があると（仕組み化されたM&A）
成長構造
M&Aを組み込んだ継続的な成長
M&Aの役割
成長の中核プロセス
再現性
プロセスが標準化され、再現できる
ノウハウ
組織の資産として蓄積
※ 出典：経済産業省「スタートアップM&Aガイダンス」（2026年5月）におけるM&A専門組織（Corporate Development）に関する記述、および McKinsey によるプログラマティックM&Aの調査（2021年ほか）を基に作成。経済産業省「海外M&Aを経営に活用する9つの行動」（2018年）でも、経験の蓄積による「M&A巧者」への道筋が提言されています。
この「仕組みとしてのM&A」を、外部から立ち上げ、やがて御社の中に残す。
それが、私たちの役割です。
Our Support
ゴールは、自走できる体制をつくること
「採用して終わり」でも「外注して終わり」でもありません。立ち上げ → 実行 → 御社が自走できるところまで一気通貫で伴走し、最後は私たちがいなくても回る状態を目指します。
最終的に、御社だけで
M&Aを回せる状態へ。
外部リソースに依存し続ける関係ではなく、M&Aの実行能力そのものを御社の中に残すことを目指します。立ち上げ期は私たちが主体的に手を動かし、実行を重ねながらノウハウを移管。やがて御社のチームが主役になり、私たちは伴走に回ります。
M&A採用チームの組成
組織設計・採用要件定義から採用そのものまで支援。M&A専門組織（Corporate Development）に必要な機能を整理します。
得られること
必要な人材像が定まり、採用の初速が出る
ソーシング・DD・PMIの実行
即戦力リソースが各工程を実務で推進・補完。自前の人員が揃う前から案件を動かせます。
得られること
待たずに案件が動く。人員不足を埋められる
ナレッジ移管と自走
業務マニュアル・プレイブックを整備し、OJTでノウハウを移管。外部依存から自走へ移行します。
得られること
案件のたびに強くなる、自走できる組織へ
対応範囲：すべての工程を、フェーズに応じて担います
国内・海外を問わず対応します。前職・独立後を通じて、国内はもちろんアジア・欧州・米国のソーシング・M&A・PMIに携わってきました。
導入企業が、得られる価値
私たちが介在することで、御社の現場と組織はこう変わります。
専任チームがおらず、検討が前に進まない
最短で立ち上がり、すぐに案件を動かせる
即戦力リソースの投入と採用支援で、ゼロからの組成を待たずに着手できるから。
どんな人材を、どこに採ればいいか分からない
ミスマッチを防ぎ、本当に必要な人材が採れる
Corporate Development に必要な機能から逆算して、採用要件を定義するから。
ノウハウが個人に属人化してしまう
案件のたびに、組織が強くなる
業務マニュアル・プレイブックを整備し、再現性を組織の資産として残すから。
M&Aが、検討の段階で止まってしまう
構想で終わらせず、実行までやり切れる
事業会社の中でM&Aを推進してきた当事者として、現実的な実行に落とし込むから。
M&Aの体制づくり、どこから始めますか？
立ち上げ・実行・自走、必要なところからご一緒できます。まずは無料でご相談ください。
Process
ご支援の流れ
診断から自走まで、4つのステップで段階的に進めます。支援範囲はご要望に合わせて柔軟に設計します。
DIAGNOSE
現状診断・要件定義
御社のM&A戦略・現状の体制・課題をヒアリングし、必要な機能と人材像を定義します。
必要な機能と人材像を定義
DESIGN
チーム設計・リソースアサイン
Corporate Development に必要な機能を整理し、立ち上げ計画と投入リソースを設計します。
立ち上げ計画とアサインを確定
EXECUTE
実行支援（ソーシング/DD/PMI）
即戦力リソースが各工程を実務で推進・補完。並行して、M&A人材の採用も支援します。
各工程の実行 + 採用支援
INTERNALIZE
ナレッジ移管・自走
業務マニュアルの整備とOJTでノウハウを御社チームへ移管し、自走できる体制へ移行します。
御社チームが自走できる状態へ
※ 支援範囲・体制・期間は、御社の現状（M&A体制の有無・対象工程・想定案件数等）により異なります。スポットでの工程支援から、立ち上げ〜自走までの一気通貫まで、個別にご相談のうえ設計します。
Our Position
私たちは、どこが違うのか
M&A仲介・FA、戦略コンサルと比べて、
私たちの立ち位置を整理しました。
成約ありきの報酬にしない
費用の軸は、支援そのものに対するコンサルティング（月額顧問料など）です。成約を急がせるインセンティブを主にしないため、成立ありきに偏らず、御社にとって最適な判断を後押しできます。報酬の形は、ご相談しながら柔軟に決めます。
助言ではなく、元・当事者の判断
外からの助言ではなく、自ら買収・交渉・PMIを回してきた買い手当事者の判断を、そのまま御社の社内に移します。
どのフェーズからでも入れる
戦略・計画からソーシング、DD・実行、PMIまで、いま困っている局面を入り口にできます。分断されがちな各工程を、当事者目線で一気通貫につなぎます。
次の案件を、自分たちで
成果物を納品して離れるのではなく、投資基準・プロセス・判断の型を社内に残し、次のM&Aは御社のチームが自分たちで進められる状態を目指します。
仲介・FA／戦略コンサルとの違い
いずれとも競合ではなく、補完し合う関係です。個別ディールでは専門のFAや弁護士・会計士と連携します。
よくあるご質問
M&A体制構築支援に関する疑問にお答えします。
費用は、支援そのものに対するコンサルティング（月額顧問料など）を軸としています。案件の成約額に連動する成功報酬を前提にはしませんが、内容によっては成果連動の要素を組み合わせることもあり、報酬の形はご相談しながら柔軟に決めます。まずは無料相談で、現状の課題と目指す姿をお聞かせください。
まずは無料でご相談ください
M&Aを自ら実行してきた元・事業会社のチームが、御社のM&A実行体制づくりを伴走します。